Toda mudança organizacional deve se propor a resolver algum problema de negócio. Sem clareza deste porque, há grandes chances de começarmos uma mudança sem uma direção clara, e com isso estar mudando apenas por mudar. Para dar maior foco e direcionamento à mudança é essencial identificar o estágio de maturidade organizacional. Nós da Nower mapeamos 4 estágios de maturidade que vão do mais focado em processos (visão interna) até o mais focado nas necessidades dos clientes (visão externa).

 

Desafios da Mudança

Muitas vezes pela falta de um indicador claro de melhoria (redução de custos, redução de lead time, aumento de receita, etc.) a discussão sobre a transformação se dá apenas no âmbito meramente organizacional (estrutura), não que ele não seja importante, mas é preciso de um equilíbrio entre as 4 dimensões de uma transformação para realizar uma transformação saudável.

Pior ainda, muitas vezes a transformação pode estar sendo influenciada pelos anseios e valores do seu time de transformação (que, por exemplo, sonha em buscar maior autonomia para os colaboradores) . Como diz Peter Drucker, “Não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que não deveria ser feito.”

Você já percebeu que quando as pessoas falam do processo de transformação de uma organização, elas estão falando sobre a implementação de frameworks e ferramentas? Transformar uma organização é mais do que adotar novos frameworks. É sobre criar uma linguagem comum, capaz de revelar onde estamos, porque operamos dessa forma, e qual poderia ser um próximo passo viável — e desejável para atingir o resultado planejado.

Como uma consultoria, cabe a nós catalogar padrões vistos, vividos e experimentados em diversas empresas. Toda organização é única, porém com problemas e desafios que podem ser acelerados através de conjuntos de boas práticas e decisões já experimentadas antes. Por conta disto, desenvolvemos aqui na Nower um modelo próprio de mapeamento e leitura organizacional, visando estabelecer uma conexão clara entre o tipo de estrutura que você precisa com o tipo de problema de negócio que você deseja resolver.

Desenvolvemos uma escala de maturidade que vai desde o foco em processos até o foco no propósito do cliente. Ela surgiu da observação direta da realidade: de como as empresas se estruturam, onde o trabalho acumula e gera gargalo e o que precisam para avançar sem se perder. Além de toda a combinação e experiência de nossos consultores com métodos e práticas de transformação.

Este artigo é sobre este modelo e como ele pode te ajudar a entender melhor seu próprio contexto.

 

Nosso Modelo: Uma Escala de Foco e Maturidade Organizacional

Este modelo surgiu fortemente influenciado pelo nosso trabalho de transformação, conforme detalhado no artigo publicado no blog da K21: Fit For Purpose como modelo organizacional. Fomos pioneiros no uso de F4P no Brasil e entendemos que ainda há uma grande oportunidade de evolução nas estruturas organizacionais para serem de fato mais Centradas no Cliente. Ao traduzir o impacto desejado pelo cliente em decisões organizacionais, esse tipo de atuação nos inspirou a criar uma escala que considerasse o foco estrutural, o nível de autonomia e o tipo de valor entregue por cada time.

A escala é composta por quatro estágios:

1. Orientado a Especialização – Foco em otimização local de processos ou áreas
2. Orientado a Produto/Serviço – Foco no produto ou segmentação de mercado
3. Orientado a Experiência – Foco na experiência do cliente dentro das etapas da jornada de consumo
4. Orientado às Necessidades/Propósito – Foco em entender as principais necessidades do cliente 

Cada estágio é uma forma de estruturar os times — e de enxergar o trabalho. Nenhum é “certo” ou “errado”. Tudo depende do contexto, da estratégia, da ambição e do momento da organização. É extremamente importante ter clareza da estratégia da empresa, criando uma relação entre a visão da empresa e a orientação da sua organização. Vamos então detalhar cada um deles.

 

1. Orientado a Especialização

O que é: Times organizados por tecnologia ou especialidade: QA, Java, Plataforma, Dados. Forte domínio técnico e divisão clara de responsabilidades. Pouca visibilidade sobre o todo. Ideal quando a eficiência operacional, a excelência técnica ou a conformidade regulatória são alavancas estratégicas para escalar com segurança.

Sinais comuns:

• Times organizados por tecnologia ou função (ex: Segurança da Informação,  QA, Dados, Plataforma)
• Alto grau de especialização e eficiência local
• Entregas fragmentadas e dependência de múltiplas áreas
• Falta de visibilidade sobre o impacto no cliente
• Processos rigidamente seguidos como forma de garantir controle

Contexto em que faz sentido: Indicado quando a otimização de processos internos, conformidade regulatória ou excelência técnica são fundamentais para a sustentabilidade da operação e o controle de riscos. Muito comum em times de infraestrutura, operações críticas ou times de desenvolvimento em estágio inicial de maturidade ou que trabalham seguindo padrões de engenharia de software como ISO, CMMI. Empresas com forte necessidade de controle, precisão ou compliance (ex: setor financeiro, saúde, infraestruturas críticas)

Métricas típicas:

• Eficiência: número de entregas técnicas, tempo de execução por tarefa, taxa de falhas resolvidas
• Eficácia: impacto indireto na eficiência de outros times, suporte a entregas maiores

Governança mínima viável:

• Backlog claro e bem priorizado por área
• Definições de pronto por tipo de entrega
• Reuniões de sincronização com times consumidores

Como evoluir: Quando o acoplamento entre áreas começa a travar a entrega, vale experimentar a integração de papéis e a formação de times multidisciplinares. Mas sem abrir mão do que é crítico.

• Identifique fluxos de trabalho recorrentes entre especialistas e promova pareamento entre áreas
• Inicie ações como comunidades de prática, pareamento cross-funcional e refinamentos conjuntos
• Comece a experimentar a criação de times multidisciplinares piloto (ex: dev + QA + negócios)
• Faça um mapeamento de dependências para evidenciar gargalos e áreas de acoplamento excessivo

2. Orientado a Produto/Serviço

O que é: Times que cuidam de partes relevantes do produto ou serviço, alinhadas ao negócio. Já há autonomia e entrega de valor, mas ainda em um escopo funcional. Potente quando a estabilidade e a evolução de plataformas ou domínios funcionais impactam diretamente o crescimento do negócio.

Sinais comuns:

• Estrutura por domínios de negócio (ex: crédito, pagamentos, cobranças)
• Já existe algum nível de autonomia e entrega contínua
• O foco ainda está em eficiência funcional, não em experiência do cliente
• Conexões com outras áreas são pontuais e frágeis
• Valor entregue é interno à empresa, não diretamente percebido pelo cliente

Contexto em que faz sentido: Essa estrutura favorece clareza de domínio, estabilidade de roadmap e gestão de eficiência, impactando diretamente resultados como receita recorrente, margem e confiabilidade da operação. Perfeito para sustentar operações-chave com consistência. Empresas com produtos complexos, modelos B2B, ou foco em eficiência funcional (ex: plataformas financeiras, cobrança, e-commerce, APIs).

Métricas típicas:

• Eficiência: lead time por entrega funcional, taxa de sucesso por requisição, tempo médio entre deploys
• Eficácia: impacto em indicadores de eficiência interna, taxa de reuso de componentes, satisfação de usuários internos

Governança mínima viável:

• Reuniões de alinhamento e coordenação inter times (ex: refinamento conjunto, dependências)
• Gestão de backlog integrada ao roadmap da área
• OKRs funcionais e cadência de revisão por domínio

Como evoluir: Conectar esses segmentos a experiências mais amplas e colaborar para que o cliente sinta valor de forma integrada.

• Promova fóruns de alinhamento entre domínios (ex: refinamentos compartilhados)
• Inicie a construção de indicadores cruzados entre domínios
• Crie narrativas de jornada integrando múltiplos domínios
• Estimule a colaboração com papéis de produto/cliente que conectem entregas ao valor percebido

3. Orientado a Experiência

O que é: Estruturado por etapas da jornada do cliente: onboarding, cadastro, atendimento etc. Foco em dores reais, mas ainda sob o ponto de vista interno. Essencial quando a percepção de valor, a retenção de usuários e a fluidez da jornada são determinantes para a competitividade.

Sinais comuns:

• Estrutura por etapas da experiência do cliente (onboarding, suporte, ativação)
• Discussões e métricas já incluem a perspectiva do usuário
• Fricções entre áreas ainda acontecem nas bordas da jornada
• Decisões são mais orientadas a impacto, mas com foco ainda fragmentado
• Backlogs locais resolvem partes do problema do cliente

Contexto em que faz sentido: Quando se quer entender e resolver fricções na experiência do cliente, sem ainda reorganizar a empresa inteira. Modelos de negócio centrados no cliente, onde cada etapa da jornada influencia decisões de recompra, engajamento e fidelização. A percepção de valor guia a priorização. Empresas de apps, plataformas digitais, bancos digitais, e-commerce e experiências omnichannel.

Métricas típicas:

• Eficiência: lead time de entregas por etapa da jornada do usuário, percentual de tickets resolvidos por etapa da jornada do usuário, volume de incidentes e chamados por etapa da jornada do usuário
• Eficácia: NPS por etapa, taxa de abandono, tempo médio de conclusão da jornada do usuário

Governança mínima viável:

• Reunião de coordenação da jornada ponta a ponta
• OKRs por etapa com link para OKR estratégico
• Reuniões de checkpoint para continuidade de experiência

Como evoluir: Explorar o que está além da jornada — os motivos que levam alguém a usá-la. E redesenhar estruturas para refletir esse propósito.

• Promova sessões de discovery com clientes reais para entender seus propósitos
• Use ferramentas como Fit for Purpose ou Jobs to be Done
• Reorganize parte dos times com base em objetivos do cliente, não em processos
• Experimente medir sucesso por impacto no cliente final, não apenas por entrega de etapa

4. Orientado às Necessidades/Propósito

O que é: Times organizados a partir do propósito real do cliente: “Reservar minha viagem”, “Agendar um serviço”, “Escolher meu destino”. Visão fim a fim, autonomia ampla, entrega contínua de valor percebido. Fundamental quando o diferencial estratégico está em entender o ‘porquê’ do cliente e entregar soluções completas que resolvam seu problema real.

Sinais comuns:

• Times criados com base no que o cliente quer alcançar (ex: “comprar uma viagem”)
• Escopos amplos, times multidisciplinares, decisões autônomas
• Métricas ligadas ao sucesso do cliente (ex: taxa de conversão, retenção, NPS)
• Alto alinhamento entre estratégia, produto e execução
• Estrutura se adapta com facilidade conforme o comportamento do cliente muda

Contexto em que faz sentido: Esse modelo potencializa inovação, entrega contínua e adaptação rápida ao propósito do cliente. Necessita de maturidade suficiente para reorganizar times de forma fluida. Adequado para empresas que atuam com inovação, novos mercados, modelos centrados em propósito, impacto e valor percebido como vantagem competitiva, o que é essencial em mercados disruptivos ou orientados por resultado.

Métricas típicas:

• Eficiência: novas funcionalidades lançadas, frequência de releases, percentual de adoção de novas funcionalidades
• Eficácia: taxa de conversão, retenção de clientes, aumento do uso recorrente, redução de churn

Governança mínima viável:

• OKRs por propósito com conexão direta à estratégia
• Espaços de descoberta e aprendizado validado
• Rituais leves de coordenação inter times (ex: marketplace de entregas, bazar de reviews)

Como evoluir: Sustentar a autonomia com governança leve e ciclos de aprendizado. Aqui, o desafio não é chegar, é manter.

• Estruture rotinas de orientação estratégica com times
• Reforce o uso de métricas de propósito com cadência de avaliação
• Crie alavancas de alinhamento dinâmico como OKRs evolutivos e feedbacks contínuos
• Promova círculos de aprendizagem inter times e comunidades de fluidez organizacional

E Agora?

Talvez você tenha lido e se identificado com algum estágio, seja ele mais inicial ou mais avançado. Talvez tenha até se identificado em parte de vários estágios. Essa identificação por si só não tem valor se você não fizer nada com essa informação. O que importa é que agora você tem uma escala. Um mapa. Uma linguagem para conversar sobre isso com seu time, sua liderança, sua organização.

Cada estágio pode ser útil, necessário e até ideal, dependendo do momento e da estratégia da sua organização. A maturidade não está no estágio que você ocupa, mas em como você opera onde está — e com que clareza decide seus próximos passos.

Mas antes disso, que tal uma reflexão?

O que está impedindo sua organização de dar o próximo passo?

Converse com a gente para saber como podemos te ajudar nessa jornada.