No artigo sobre os 5 estágios de maturidade de um time de produto falamos sobre como cada nível representa uma forma diferente de operar — desde times de produto ainda presos ao modelo de projeto até times capazes de atuar com autonomia estratégica. Mas a verdade é que nenhum time evolui sozinho. O fator decisivo para que esse progresso aconteça é a liderança. Assim como os times evoluem de executores para estratégicos, a liderança também precisa evoluir seu papel — de supervisão para patrocínio.

Um time de produto pode até aprender práticas de discovery, fatiar backlog ou experimentar novas soluções. Mas se o ambiente não permite autonomia, se a governança trava ou se a liderança não patrocina a mudança, a evolução pára nos primeiros passos.

Por isso, esse artigo é um convite direto a quem lidera POs, PMs ou times de produto: seu papel é menos sobre “controlar” e mais sobre criar as condições para que o time floresça.

O que significa liderança de produto?

De acordo com o ProductPlan, liderar em produto é sobre visão, alinhamento e influência — muito mais do que sobre autoridade formal.

Ser um líder efetivo envolve:

• Traduzir a estratégia da organização em direcionamento claro.
• Dar espaço para os times criarem soluções.
• Remover obstáculos e abrir caminhos.
• Inspirar as pessoas a pensar em impacto, não só em entregas.

Em Resumo:

Esses quatro passos traduzem a liderança de produto em atitudes práticas:

• Tenha Visão sistêmica: isso garante direção.
• Foque em impacto: para garantir que o time está trabalhando no que tem mais relevância.
• Delegue com confiança: forneça autonomia com responsabilidade para que as pessoas realizem um bom trabalho.
• Ambiente seguro: cuide para que o ambiente seja favorável à troca de aprendizados e ideias para estimular inovação.

👉 Líderes que aplicam esses princípios não apenas acompanham times — eles constroem as condições para que a maturidade floresça.

O papel da liderança na jornada de maturidade

Conectando com os 5 Es da maturidade de times de produto:

• Executores e Evolutivos: a liderança precisa fornecer visão clara e cadência mínima, sem sufocar o time com microgestão.
• Exploradores: o papel é estimular discovery e hipóteses, mantendo alinhamento com o negócio.
• Experimentadores e Estratégicos: a liderança deve garantir autonomia real e remover barreiras políticas, mantendo foco em valor e resultados sistêmicos.

Os 4 passos da liderança efetiva em produto

Inspirados em boas práticas de mercado, nos conteúdos que aplicamos em nossas formações e principalmente pela convivência com vários líderes de produto enquanto consultor, tenho visto que os times só evoluem quando a liderança cria clareza e confiança. É isso que diferencia bons gestores de líderes de produto efetivos, estruturei 4 passos claros que funcionam como guia:

1. Ampliar a visão e o pensamento sistêmico

O que significa:
O líder de produto precisa enxergar além do time. Isso significa compreender como cada iniciativa se conecta ao portfólio da organização, aos objetivos estratégicos e ao impacto em outras áreas. Não basta celebrar a entrega de uma funcionalidade; é preciso entender como ela contribui para os resultados maiores.

Como aplicar na prática:

• Promover e/ou participar dos fóruns de portfólio e sempre reforçar a conexão entre o produto e os objetivos estratégicos.
• Criar mapas visuais (roadmap integrado, mapa de dependências) que mostrem como cada entrega se relaciona com o todo.
• Estimular que os POs expliquem não só o backlog, mas também o “porquê” das prioridades em relação à visão de negócio.

Exemplo concreto:
Se o time entrega uma nova funcionalidade no ERP, o líder ajuda a mostrar para o negócio que aquilo reduz tempo de processamento em 15%, impactando diretamente a meta estratégica de eficiência operacional.

2. Focar em impacto, não em volume de entrega

O que significa:
Times em estágios iniciais de maturidade ainda se apoiam em métricas de “quantidade de histórias entregues” ou “quantos pontos o time completou”. A liderança precisa mudar a régua: não importa o quanto foi feito, mas o quanto gerou impacto.

Como aplicar na prática:

• Substituir relatórios de entregas por discussões sobre métricas de resultado (ex: tempo de ciclo, redução de erros, adoção pelo usuário).
• Nas reuniões de acompanhamento, perguntar: “O que essa entrega mudou para o usuário ou para o negócio?”
• Usar frameworks como OKRs para conectar backlog a outcomes claros.

Exemplo concreto:
Ao invés de cobrar “quantas histórias foram fechadas na sprint”, o líder celebra que a nova automação reduziu em 20% o retrabalho da área de crédito — isso é impacto direto no negócio.

3. Delegar com confiança e criar autonomia

O que significa:
Delegar não é largar o time à própria sorte, nem manter a rédea curta microgerenciando. É dar contexto, limites claros e confiança para que as pessoas decidam dentro da sua alçada.

Como aplicar na prática:

• Utilizar Delegation Poker ou Delegation Board para definir níveis de autonomia em cada tipo de decisão (ex: contratação de fornecedor, mudança no roadmap, ajustes de priorização). Definir restrições pode ser mais poderoso que definir o que o time deve fazer.
• Evitar dar respostas prontas em conflitos de backlog — estimular que PO e stakeholders encontrem soluções, apoiando apenas quando necessário.
• Dar feedbacks rápidos quando a autonomia for bem exercida (ou quando houver risco) para consolidar confiança.

Exemplo concreto:
Se o PO propõe uma alteração no roadmap após feedback do usuário, o líder não veta de imediato. Ele pede que o PO apresente o impacto esperado e dependências, então valida se está dentro da autonomia definida e apoia a decisão — sem tomar para si.

4. Criar um ambiente seguro e de aprendizagem contínua

O que significa:
Inovação só acontece quando as pessoas sentem que podem testar, errar e aprender sem medo de punição. A liderança é quem garante esse espaço, patrocinando tanto a cultura de feedback quanto a prática de experimentação. Você precisa criar um ambiente seguro para errar ao invés de criar um ambiente a prova de erros.

Como aplicar na prática:

• Participar de retrospectivas e reforçar que aprendizado também é resultado,  mesmo quando não conseguimos impactar diretamente em resultados. Não é sobre não errar, é sobre permanecer no erro e “nunca” gerar um impacto.
• Apoiar experimentos controlados (ex: lançar piloto para 5% dos clientes) e valorizar tanto os acertos quanto os aprendizados dos erros.
• Reforçar publicamente boas práticas de colaboração, dando reconhecimento a atitudes que fortalecem a cultura de produto.

Exemplo concreto:
Se um experimento de nova funcionalidade não gera engajamento esperado, o líder não critica o time por “falhar”, mas pergunta: “O que aprendemos com isso e como aplicamos no próximo teste?”. Isso muda o clima de medo para um clima de aprendizado.

Chamado à ação

Liderar em produto não é saber escrever user stories ou desenhar roadmaps.
É ser o patrocinador de um ambiente fértil onde POs, PMs, devs, QAs e stakeholders conseguem evoluir juntos.

Se no artigo anterior falamos de como diagnosticar o estágio de maturidade de um time, aqui o convite é direto: o quanto você, como líder, está preparado para oferecer as condições de evolução?

“Um líder de produto não precisa dominar discovery ou backlog. Precisa criar o espaço para que isso aconteça — com clareza, confiança e coragem.”

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