Nesse momento, muitas empresas mergulham no ciclo de planejamento estratégico: revisar forecasts, avaliar o realizado, ajustar rumos e desenhar novos OKRs.

Num café recente com dois membros de conselho de administração de um cliente, um deles soltou:

“A estratégia é boa, mas a empresa está péssima em fazer acontecer.”

O mais curioso é que essa frase se repete em diversos níveis de liderança e em empresas completamente diferentes, com uma frequência assustadora.

Poder de Execução é o que separa ideias brilhantes de resultados reais.

Planos bonitos, PPTs inspiradores, frameworks modernos de estratégia, OKRs tecnicamente bem desenhados, propósitos nobres… mas que travam na hora de transformar tudo isso em entrega e impacto concreto.

“O poder de execução expõe estratégias ruins. A falta dele mata até as boas.”

1. Ideia boa não pode ser apenas papinho bonito

Não é raro ver empresas repetindo OKRs, estratégias ou projetos ano após ano, só mudando a forma de apresentá-los para parecerem mais “sexy”.

O problema raramente está no quão empolgante é a estratégia. Sendo bem sincero: muitas vezes, ela nem precisa ser tão atraente assim. Ela só precisa dar clareza de direção.

Quer um exemplo?

A Costco (uma das maiores redes de atacarejo dos EUA) é conhecida por ter uma estratégia pouco disruptiva. Eles raramente são os inovadores do setor. Mas crescem consistentemente há anos, surfando em inovações incrementais e em ideias experimentadas pelos concorrentes. Porém, executando com maestria.

Seus colaboradores estão entre os mais bem pagos e satisfeitos do setor de retail norte-americano, algo incomum para um setor que está sempre espremido pelas margens.

2. A estratégia é a direção. Mas quem faz acontecer é o time.

Se o time não entende, compra ou sente a estratégia, ela simplesmente não existe.

Gente engajada executa até uma estratégia mediana. Gente alheia cria custo de coordenação, gira em círculos e acaba enterrando até a melhor das ideias.

3. Execução exige disciplina.

Empresas que executam bem têm rituais claros, cadências respeitadas e lideranças presentes que acompanham de perto.

Como diz Ram Charan no livro Execução:

“Execução não é apenas ter uma tática, é construir sistemas e manter uma disciplina de liderança.”

4. Onde morre sua execução estratégica hoje?

Na transição do planejamento para o desdobramento tático-operacional?
No desalinhamento entre times?
Na falta de um roadmap realista?

Seu papel como líder é identificar o gargalo e cuidar pessoalmente dele.
Como na Teoria das Restrições: “o gargalo dita o ritmo do sistema como um todo.”

5. Accountability e Ownership precisam ser regados no dia a dia

A melhor execução estratégica é a que gera propriedade. E ownership não se impõe, se constrói.

E aqui deixo uma provocação: não é fazendo uma matriz RACI que vamos construir ownership.

Líder que participa da execução (mesmo de longe) mostra o que é prioridade de verdade. E ajuda o time a acreditar que dá pra fazer acontecer.

É fundamental ter responsabilidades claras, mas é a consistência, o envolvimento e a demonstração de cuidado que fazem a “apropriação” florescer de fato.

No fim do dia…

Pode soar duro, mas é real: boas ideias sem boa execução viram frustração e desperdício.

Por outro lado, uma execução bem feita, mesmo com uma estratégia simples, é capaz de transformar negócios.

Num cenário de juros altos, guerras e incertezas, o maior desafio das empresas hoje não é somente “pensar diferente”, é aprender a fazer melhor.

Quer conversar mais sobre isso?